"팀장님, 이 간단한 이벤트 준비하는데... 꼭 이 20페이지짜리 프로젝트 계획서를 다 채워야 하나요?"
몇 년 전, 제가 팀원에게 이런 질문을 받고 말문이 턱 막혔던 기억이 납니다. 전사적으로 도입된 '표준 프로젝트 관리 프로세스'라는 명목 아래, 우리는 2주짜리 소규모 이벤트에도, 6개월짜리 대규모 시스템 개발에도 똑같은 서식과 절차를 들이밀고 있었습니다. 결과는 어땠을까요? 팀원들은 불필요한 행정 업무에 지쳐갔고, 정작 중요한 일에 쏟아야 할 에너지는 엉뚱한 곳에서 새고 있었습니다. '열심히'는 하는데 '똑똑하게'는 하지 못하는, 딱 그런 기분이었습니다.
N년차 직장인이라면 누구나 한 번쯤 이런 경험 있으실 겁니다. 회사의 훌륭한 프로세스가 어쩐지 우리 팀 프로젝트와는 맞지 않는 옷처럼 느껴지는 순간. 그 답답함과 비효율의 중심에 바로 오늘 이야기할 '테일러링(Tailoring)'의 부재가 있습니다. PMP 자격증을 준비하며 PMBOK 7판을 공부하기 전까지, 저는 이것이 그저 '상황에 맞게 잘' 하는 센스의 영역이라 생각했습니다. 하지만 PMBOK 7판은 명확하게 말합니다. 이것은 센스가 아니라, 현대 프로젝트 관리자의 가장 중요한 '역량'이라고 말이죠. 😊
그 많던 'ITTO 암기'는 어디로 갔을까? 🤔
혹시 PMP 자격증에 대해 알아보신 분들이라면 'ITTO(Inputs, Tools & Techniques, Outputs)'라는 단어를 들어보셨을 겁니다. 과거 PMBOK 6판까지는 49개 프로세스 각각의 투입물, 도구, 산출물을 달달 외우는 것이 시험의 핵심이었습니다. 마치 모든 요리에 통용되는 단 하나의 완벽한 레시피가 있고, 요리사는 그 레시피를 정확히 따르기만 하면 되는 것처럼요.
하지만 현실은 어떤가요? 같은 김치찌개라도 우리 집 레시피와 친구 집 레시피는 다릅니다. 들어가는 재료의 신선도, 먹는 사람의 입맛, 심지어 그날의 날씨에 따라서도 간과 조리법은 미세하게 달라집니다. 프로젝트도 마찬가지입니다. 세상에 완전히 똑같은 프로젝트는 단 하나도 없으니까요.
PMBOK 7판은 바로 이 지점에서 과감한 변화를 선택했습니다. 규칙의 묶음(Rule Book)에서 원칙의 나침반(Compass)으로 진화한 것입니다. "49개 프로세스를 따르라"고 말하는 대신, "12가지 원칙을 기반으로 네가 가진 상황에 맞게 최적의 방법을 직접 설계하라"고 말합니다. 그리고 그 '설계' 행위의 중심에 있는 것이 바로 테일러링입니다. 이제 우리는 레시피를 외우는 사람이 아니라, 주어진 재료로 최고의 요리를 만들어내는 셰프가 되어야 합니다.
테일러링: 내 프로젝트에 '맞춤 정장'을 입히는 기술 📊
그렇다면 테일러링이란 정확히 무엇일까요? PMBOK 가이드 7판에서는 '프로젝트의 상황, 목표, 이해관계자 및 환경에 적합하도록 프로젝트 관리 접근법, 거버넌스 및 프로세스를 신중하게 조정하는 것'이라고 정의합니다.
조금 어렵죠? 저는 이렇게 이해했습니다. "기성복처럼 만들어진 표준 프로세스를 그대로 입는 게 아니라, 내 프로젝트의 체형과 스타일에 맞게 줄이고 늘려서 완벽한 맞춤 정장을 만드는 일"이라고요.
예를 들어, 우리 팀이 2주간 진행하는 내부 워크숍 준비 프로젝트가 있다고 상상해 봅시다.
- 과거의 방식 (기성복): 6개월짜리 신제품 개발 프로세스를 그대로 적용. 리스크 관리 대장, 의사소통 관리 계획서, 변경 통제 위원회 구성 등 배보다 배꼽이 더 큰 서류 작업에 시달린다.
- 테일러링 방식 (맞춤 정장): 프로젝트의 목표(성공적인 워크숍 개최)에 집중한다. 복잡한 서식 대신, 화이트보드에 간단한 칸반 보드를 만들어 업무를 관리하고, 매일 아침 5분짜리 스탠드업 미팅으로 소통한다. 리스크는 회의 때마다 구두로 논의하고 해결책을 바로 정한다.
어떤 방식이 더 효율적이고 팀원들의 동기부여를 이끌어낼지는 명확합니다. 테일러링은 단순히 무언가를 '생략'하는 것이 아닙니다. 프로젝트의 고유한 특성을 깊이 이해하고, 성공 확률을 가장 높이는 방향으로 관리의 '강도'와 '방식'을 의도적으로 조절하는 지적인 활동입니다.
그렇다면, 무엇을 기준으로 '재단'해야 할까? ⚙️
PMBOK 7판은 "알아서 잘" 하라고 무책임하게 말하지 않습니다. 테일러링을 할 때 반드시 고려해야 할 핵심 요소들을 친절하게 안내합니다. 실무에서 어떤 프로젝트를 맡든, 아래 네 가지 질문을 스스로에게 던져보면 좋습니다.
1. 프로젝트의 규모(Size)는 어떤가?
작은 팀의 단기 과제인가, 아니면 여러 부서가 얽힌 연간 단위의 대형 프로젝트인가? 규모에 따라 필요한 의사소통 채널의 수, 문서화의 깊이, 보고 체계가 완전히 달라져야 합니다.
2. 기술적/환경적 복잡성(Complexity)은 어느 정도인가?
단순히 기존의 프로세스를 반복하는 일인가, 아니면 세상에 없던 기술을 개발하거나 여러 시스템을 통합해야 하는 복잡한 과업인가? 복잡성이 높을수록 리스크 관리, 이해관계자 관리, 지식 관리의 중요성이 기하급수적으로 커집니다.
3. 조직 내 중요도와 긴급성(Importance & Urgency)은?
이 프로젝트가 실패하면 회사의 존폐가 걸려 있는가, 아니면 가볍게 시도해보는 파일럿 프로젝트인가? 중요도가 높을수록 더 엄격한 거버넌스와 통제, 더 잦은 경영진 보고가 필요할 것입니다.
4. 우리 팀의 역량과 성숙도(Team Capability & Maturity)는?
오랫동안 합을 맞춰온 전문가 집단인가, 아니면 이제 막 구성된 주니어 중심의 팀인가? 숙련된 팀에게는 자율성을 부여하는 애자일 방식이 효과적일 수 있지만, 경험이 부족한 팀에게는 좀 더 명확한 가이드라인과 절차를 제공하는 편이 안정적일 수 있습니다.
이 네 가지 요소를 축으로 우리 프로젝트의 좌표를 찍어보면, 어떤 방향으로 관리의 '옷'을 재단해야 할지 명확한 그림이 그려지기 시작할 겁니다.
'프로세스 경찰'에서 '가치 창출 조력자'로 🌱
테일러링의 개념을 이해하고 나니, 프로젝트 관리자(PM)의 역할에 대한 저의 생각도 완전히 바뀌었습니다. 과거의 PM이 '정해진 프로세스를 팀원들이 잘 따르는지 감시하는' 역할에 가까웠다면, 현대의 PM은 '우리 프로젝트의 가치 창출을 위해 어떤 프로세스가 최선일지 팀과 함께 고민하고 설계하는' 역할에 가깝습니다.
"왜 이 문서를 만들어야 해요?"라는 팀원의 질문에 "회사 프로세스니까요"라고 답하는 대신, "이 문서가 우리가 놓칠 수 있는 리스크를 파악하고 고객과의 오해를 줄이는 데 도움이 될 거예요. 대신 이 부분은 우리 상황에 맞게 이렇게 간소화해서 해보는 건 어떨까요?"라고 제안할 수 있게 되는 것이죠.
이 작은 변화가 프로젝트의 성패를 가릅니다. 불필요한 절차에 갇혀 수동적으로 일하던 팀이, 목표 달성이라는 본질에 집중하며 주도적으로 움직이는 팀으로 바뀌게 됩니다. 테일러링은 단순한 기술이 아니라, 팀의 잠재력을 최대한으로 끌어내는 리더십의 핵심 도구인 셈입니다.
결국 PMBOK 7판이 말하는 테일러링은 '정답은 없지만, 최선은 있다'는 철학을 담고 있습니다. 모든 상황에 통하는 만능 열쇠는 없다는 사실을 인정하고, 우리 손에 들린 프로젝트라는 자물쇠의 모양을 주의 깊게 관찰하여 그에 맞는 열쇠를 깎아내는 지혜가 필요한 시대입니다.
여러분은 '이건 우리 프로젝트랑 안 맞는데…'라고 느꼈던 비효율적인 프로세스 때문에 고생한 경험이 있나요? 댓글로 여러분의 답답했던 경험과 지혜로운 해결책을 함께 나눠주세요!
자주 묻는 질문 (FAQ) ❓
Q1. 테일러링을 너무 많이 하면 조직의 표준이 무너지지 않나요?
A1. 좋은 질문입니다. 테일러링은 '마음대로' 하는 것과는 다릅니다. 조직이 정한 큰 틀의 거버넌스(예: 필수적인 법규 준수, 재무 보고 기준)는 지키되, 그 안에서 프로젝트의 특성에 맞게 '어떻게' 일할지를 조정하는 것입니다. 중요한 것은 테일러링의 '결과'와 '근거'를 투명하게 기록하고 공유하여, 조직 전체의 자산으로 만드는 것입니다.
Q2. PMBOK 6판의 ITTO와 7판의 테일러링은 어떻게 다른가요?
A2. 6판에서도 테일러링의 개념은 있었지만, 49개 프로세스라는 정해진 틀 안에서 일부를 선택하거나 조정하는 것에 가까웠습니다. 반면 7판은 특정 프로세스를 강요하지 않고, 12가지 원칙과 8가지 성과 영역을 바탕으로 프로젝트의 생명주기, 개발 접근법, 필요한 도구 등을 '처음부터 설계'하는, 훨씬 더 근본적이고 유연한 개념의 테일러링을 강조합니다.
Q3. 테일러링을 제안했을 때, 기존 방식에 익숙한 팀원들의 반대는 어떻게 설득하나요?
A3. 일방적인 통보가 아닌 '함께 만들어가는 과정'으로 접근하는 것이 중요합니다. 기존 방식의 문제점(Pain Point)에 대해 팀원들과 공감대를 형성하고, 새로운 방식이 '우리의' 일을 어떻게 더 쉽고 효율적으로 만들어 줄 수 있는지(Value)에 초점을 맞춰 설명해야 합니다. 작은 부분부터 시도해보고 성공 경험을 쌓아가는 것도 좋은 방법입니다.
Q4. 조직 전체에 테일러링 문화를 정착시키려면 무엇이 필요할까요?
A4. 리더십의 지지가 필수적입니다. 실패를 용인하고 학습의 과정으로 인정하는 문화가 뒷받침되어야 합니다. 또한, 각 프로젝트에서 시도했던 테일러링의 성공/실패 사례를 공유하고 배울 수 있는 '프로젝트 관리 조직(PMO)'이나 '전문가 커뮤니티(CoP)' 같은 구심점이 있다면 문화 정착에 큰 도움이 됩니다.
Q5. PMP 시험에서 테일러링은 어떻게 다뤄지나요?
A5. 현재 PMP 시험은 PMBOK 7판의 철학을 크게 반영하고 있습니다. 따라서 "이 상황에서 가장 적절한 행동은 무엇인가?"를 묻는 시나리오 기반 문제가 많이 출제됩니다. 즉, 정해진 정답을 외우기보다는 주어진 프로젝트의 상황(규모, 복잡성, 팀 문화 등)을 파악하고 가장 적절한 관리 방식을 '선택(테일러링)'하는 능력을 평가하는 데 중점을 둡니다.