"OO님, 죄송한데 지금 하고 계신 A업무랑 연관된 거라, 이 부분 데이터 좀 같이 봐주실 수 있을까요?"
간절한 마음으로 도움을 요청했지만, 돌아온 대답은 제 마음을 차갑게 식혔습니다. "그건 제 일이 아닌데요?" 🤝
분명 틀린 말은 아닙니다. 역할과 책임(R&R) 상 엄밀히 따지면 그 사람의 일이 아닐 수도 있죠. 하지만 그 말을 듣는 순간, 단순히 '일을 하나 거절당했다'는 느낌을 넘어, 보이지 않는 거대한 벽에 부딪힌 기분이 듭니다. '나와 너', '내 일과 네 일'을 가르는 그 선명한 경계선 앞에서 '우리는 한 팀이 맞나?' 하는 자괴감마저 들죠.
과거의 저는 이런 말을 들으면 '저 사람은 왜 저렇게 이기적일까?'라며 상대를 탓하기 바빴습니다. 하지만 PMP를 준비하며 PMBOK 7판의 리더십과 팀 관리 파트를 공부하면서 깨달았습니다. 그 말은 팀원의 이기심이 아닌, 어쩌면 '나를 동기부여하고 성장시켜줄 환경'을 만들어달라는 구조 신호일지도 모른다는 것을요. 오늘은 그 차가운 벽을 허물고, 팀원 스스로 '그건 제 일입니다!'라고 외치게 만드는 진짜 '동기부여'에 대한 이야기를 해보려 합니다.
왜 '내 일'의 경계선이 그어질까? 🤔
"그건 제 일이 아닌데요?"라는 말은 증상일 뿐, 근본적인 원인은 다른 곳에 있을 가능성이 높습니다. 팀원이 스스로를 방어하고 업무에 경계선을 긋는 데에는 여러 가지 복합적인 이유가 있습니다.
- 실패에 대한 두려움: "새로운 일을 시도했다가 실수하면 나만 책임져야 하잖아."
- 불명확한 목표: "이 일을 왜 해야 하는지, 프로젝트 전체에 어떻게 기여하는지 모르겠어."
- 인정받지 못하는 노력: "내 일도 아닌데 열심히 해봤자 알아주는 사람도 없고, 보상도 없는데 뭐하러?"
- 과도한 업무량: "지금 내 코가 석 자인데, 다른 일까지 신경 쓸 여력이 없어."
PMBOK 7판의 '팀 성과 영역(Team Performance Domain)'은 이런 문제에 대한 해답을 제시합니다. 프로젝트 관리자는 단순히 업무를 할당하고 진척도를 체크하는 '관리자(Manager)'가 되어서는 안 됩니다. 팀원들이 최고의 역량을 발휘할 수 있도록 장애물을 치워주고, 성장을 지원하며, 스스로 일의 주인이 될 수 있는 환경을 조성하는 '서번트 리더(Servant Leader)'가 되어야 한다고 강조합니다. 즉, 팀원이 긋는 경계선은 리더가 먼저 허물어야 할 벽인 셈입니다.
당근과 채찍? NO! 진짜 동기부여의 비밀 📊
팀원에게 동기를 부여한다고 하면 흔히 '당근과 채찍'을 떠올립니다. 잘하면 보너스를 주고, 못하면 불이익을 주는 방식이죠. 하지만 이런 외재적 동기(Extrinsic Motivation)는 효과가 짧고 부작용을 낳기 쉽습니다. 보상이 없으면 움직이지 않고, 더 큰 보상만을 바라게 되죠.
진짜 '프로'들은 돈이나 칭찬 때문에 일하지 않습니다. 일 자체에서 오는 즐거움과 보람, 즉 내재적 동기(Intrinsic Motivation)를 통해 움직입니다. PMP 시험에서도 중요하게 다루는 이 내재적 동기의 3가지 핵심 요소는 다음과 같습니다.
1. 자율성 (Autonomy):
'어떻게' 일할지 스스로 결정할 수 있는 권한입니다. "A부터 Z까지 제가 시키는 대로 하세요"가 아니라 "우리의 목표는 '고객 만족도 10% 향상'입니다. 방법은 OO님이 전문가이니 가장 효과적인 길을 찾아주세요"라고 말할 때, 팀원은 비로소 시키는 일을 하는 '부품'이 아니라 문제 해결의 '주체'가 됩니다.
2. 성장/숙련 (Mastery):
자신이 하는 일을 점점 더 잘하게 되고 전문가로 성장하고 있다는 느낌입니다. "이번 프로젝트는 OO님의 기획 역량을 한 단계 끌어올릴 좋은 기회가 될 겁니다. 어려운 부분은 제가 돕겠습니다." 와 같이, 업무를 성장의 발판으로 연결해줄 때 팀원은 기꺼이 도전 과제를 받아들입니다.
3. 목적성 (Purpose):
내가 하는 일이 어떤 의미를 가지며, 누구에게 어떤 기여를 하는지 아는 것입니다. "우리가 지금 만드는 이 작은 버튼 하나가, 하루에 수만 명의 사용자들이 겪는 불편함을 해결해 줄 겁니다." 처럼, 나의 일이 더 큰 그림과 연결되어 있다는 느낌을 줄 때, 팀원은 자신의 일을 자랑스럽게 여기게 됩니다.
'권한 위임'과 '코칭'이라는 두 개의 날개 ⚙️
내재적 동기를 불어넣기 위한 가장 강력한 도구가 바로 '권한 위임'과 '코칭'입니다. 이는 PMP 시험의 '팀원 역량 강화(Empower Team Members)' 과업과도 직접적으로 연결됩니다.
1. 업무가 아닌 '권한'을 위임하라
많은 리더들이 '업무 위임'은 하지만 '권한 위임'은 두려워합니다. 단순히 '이 일 좀 해주세요'라고 일을 떠넘기는 것이 아니라, "이 파트는 이제부터 OO님이 책임자입니다. 관련된 의사결정은 직접 내리시고, 해결하기 어려운 문제만 저와 상의해주세요." 라고 말하는 것이 진정한 권한 위임입니다. 책임과 권한이 함께 주어질 때, 팀원은 비로소 진정한 주인의식을 갖게 됩니다.
2. 정답을 알려주는 관리자가 아닌, 질문을 던지는 코치가 되라
팀원이 어려움에 부딪혔을 때, 섣불리 정답을 알려주지 마세요. 정답을 알려주는 것은 쉽지만, 팀원의 생각하는 힘을 빼앗는 길입니다. 대신 좋은 질문을 던져야 합니다.
- "이 문제를 해결할 방법은 어떤 것들이 있을까요?"
- "만약 걸림돌이 없다면, 어떻게 하고 싶으세요?"
- "이번 실수를 통해 우리가 무엇을 배울 수 있었죠?"
이런 코칭 방식의 대화는 팀원 스스로 해답을 찾게 하고, 실수를 비난의 대상이 아닌 '소중한 학습 데이터'로 여기게 만듭니다. 이러한 심리적 안정감(Psychological Safety) 속에서 팀원은 기꺼이 새로운 도전에 나서게 됩니다.
수동적인 팀원에서 '프로젝트의 주인'으로 🌱
자율성을 부여받아 스스로 결정하고, 성장의 기회를 통해 전문가로 인정받으며, 자신의 일이 가진 의미와 목적을 이해하는 팀원은 더 이상 "그건 제 일이 아닌데요?"라고 말하지 않습니다. 경계선은 자연스럽게 허물어지고, '내 일'은 '우리 프로젝트'가 됩니다. 동료가 어려움에 처했을 때 기꺼이 손을 내밀고, 예상치 못한 문제가 발생했을 때 누구보다 먼저 해결책을 고민하는 진짜 '프로'가 되는 것이죠.
저 역시 예전에는 팀원이 막히는 부분이 있으면 바로 해결책을 알려주는 것이 유능한 리더라고 착각했습니다. 하지만 지금은 한 템포 쉬고, "OO님은 어떻게 생각해요?"라고 먼저 묻습니다. 답을 찾는 시간은 조금 더 걸릴지 몰라도, 그 질문과 기다림의 시간 속에서 팀원은 스스로 생각하는 힘을 기르고, 어느새 프로젝트의 든든한 주인이 되어가는 모습을 발견할 수 있었습니다.
"그건 제 일이 아닌데요?" 라는 차가운 말은 어쩌면 "제 안에 잠든 열정을 깨워주세요. 제가 이 일의 주인이 될 수 있도록 도와주세요." 라는 간절한 요청일지 모릅니다. PMBOK 7판이 강조하는 서번트 리더십의 본질은 바로 그 목소리에 귀 기울이는 것에서 시작됩니다.
여러분이 경험한 최고의 '동기부여'는 무엇이었나요? 혹은 팀원의 마음을 움직였던 자신만의 노하우가 있다면 댓글로 공유해주세요. 우리의 경험이 모여 더 나은 팀을 만드는 지혜가 될 수 있을 겁니다.
자주 묻는 질문 (FAQ) ❓
Q1. 보상(외재적 동기) 없이 동기부여가 가능한가요?
A1. 가능하지만, 공정한 보상은 '위생 요인'처럼 기본적으로 충족되어야 합니다. 금전적 보상이 업계 평균이나 개인의 기대에 크게 못 미친다면, 내재적 동기만으로 열정을 유지하기 어렵습니다. 공정한 보상이라는 단단한 '기반' 위에 자율성, 성장, 목적성이라는 '기둥'을 세워야 합니다.
Q2. 모든 팀원에게 권한 위임이 효과적일까요?
A2. 아닙니다. 팀원의 역량과 성숙도에 따라 권한 위임의 수준을 조절해야 합니다. 신입이나 주니어 팀원에게는 더 구체적인 가이드와 잦은 피드백이 필요하고, 시니어 팀원에게는 더 큰 범위의 자율성을 부여하는 것이 효과적입니다. 이를 '상황적 리더십'이라고 합니다.
Q3. PM이 모든 팀원의 성장을 코칭하기에는 시간이 부족한데요.
A3. PM이 모든 기술의 전문 코치가 될 필요는 없습니다. PM의 역할은 팀원 스스로 목표를 설정하고 성장하도록 '질문'을 던지고 '지원'하는 데 집중하는 것입니다. 또한, 팀 내 시니어 멤버가 주니어 멤버를 코칭하고 돕는 '멘토링' 문화를 조성하는 것도 매우 효과적인 방법입니다.
Q4. 자율성을 줬더니 오히려 일이 산으로 가요.
A4. 자율성은 '방임'과 다릅니다. 성공적인 자율성을 부여하기 위해서는 명확한 '최종 목표(What)'와 '넘지 말아야 할 선(Guardrail)'을 먼저 강력하게 공유해야 합니다. 그 안에서 '어떻게(How)' 할 것인지를 팀원에게 맡기는 것이 핵심입니다. 또한, 정기적인 싱크업을 통해 방향이 크게 어긋나지 않도록 조율하는 과정은 필수입니다.
Q5. PMBOK 7판에서는 동기부여를 어떻게 설명하나요?
A5. PMBOK 7판은 '팀 성과 영역(Team Performance Domain)'에서 핵심 리더십 스타일 중 하나로 '서번트 리더십(Servant Leadership)'을 매우 강조합니다. 이는 리더가 팀을 지시하고 통제하는 것이 아니라, 팀원들이 최고의 성과를 낼 수 있도록 장애물을 제거하고, 성장을 지원하며, 동기를 부여하는 환경을 만드는 데 집중하는 것을 의미합니다.